Réalisation de projet intégrée : la collaboration avant tout

La réalisation de projet intégrée (« RPI ») est un mode collaboratif de passation de contrats de construction qui diffère fondamentalement de la méthode traditionnelle de planification, d’établissement des coûts, de conception et d’exécution de projets appliquée par les maîtres d’ouvrage, les entrepreneurs et les professionnels au Canada.

Même si cette forme de contrat est répandue en Australie, au Royaume-Uni et aux États-Unis, elle est peu utilisée au Canada [1]. Cette situation est sur le point de changer parce que les parties aux contrats de construction sont en quête d’une collaboration accrue entre les parties prenantes, et compte tenu de la publication récente de la formule de contrat du CCDC [2] intitulée CCDC 30 – Contrat de réalisation de projet intégrée [3].

En quoi consiste la réalisation de projet intégrée ?

La RPI se définit comme « une approche de réalisation de projet qui intègre les parties, les systèmes, les structures d’entreprise et les pratiques dans un processus collaboratif qui mise sur les talents et idées de toutes les parties prenantes pour optimiser les résultats du projet, en accroître la valeur, réduire le gaspillage et maximiser l’efficacité à toutes les phases de la conception, de la fabrication et de la construction. » [4]

Fondamentalement, un contrat de RPI vise la conciliation des intérêts de toutes les parties par le partage des risques et des retombées. La RPI nécessite une collaboration, une communication et un lien de confiance entre les parties. Pour favoriser la collaboration et la conciliation des intérêts, les contrats de RPI délaissent la structure bipartite traditionnelle au profit d’une approche multipartite où toutes les parties prenantes signent un accord et travaillent ensemble dès le premier jour.

Comme nous l’avons mentionné, le CCDC a récemment publié une formule normalisée de contrat de RPI (CCDC-30) qui guide les maîtres d’ouvrage, les consultants et d’autres parties qui s’apprêtent à conclure un contrat collaboratif. Le CCDC-30 intègre la plupart des principes clés de la RPI [5] :

• Engagement hâtif des principaux participants : les principaux participants au projet (maître de l’ouvrage, professionnels ou consultants [ex. : architectes et ingénieurs], entrepreneurs, principaux sous-traitants) y prennent part dès le commencement et mettent leur expertise au service du projet. Le CCDC-30 exige, au minimum, que le maître de l’ouvrage, un professionnel et un entrepreneur soient parties au contrat dès le premier jour. D’autres parties peuvent s’ajouter au contrat le premier jour ou ultérieurement.
• Importance de la collaboration : toutes les parties au contrat doivent collaborer et travailler en équipe. La RPI mise sur la collaboration pour réduire l’inefficacité, les coûts et les différends qui peuvent survenir dans le cadre d’un projet de construction. Chacune des parties participe à la planification du projet et comprend son rôle dans la réalisation du contrat, de même que les attentes à l’égard du projet. La CG 2.1.1 du CCDC-30 prévoit expressément ce qui suit : « L’équipe de la RPI doit faciliter activement la planification, la conception, la construction et la mise en service collaboratives du projet. »
• Définition hâtive des objectifs : Les structures de la RPI favorisent une importante planification avant la réalisation d’un projet. Très tôt, les parties prenantes définissent d’un commun accord les objectifs d’un projet, qu’elles s’efforceront d’accomplir ensemble. Dans le cadre du CCDC-30, la définition des objectifs du projet a lieu durant la phase de la validation, qui est décrite ci-dessous.
• Bénéfices et avantages mutuels : la rémunération bénéficie aux parties qui participent au projet, car elles conviennent d’éléments incitatifs adaptés qui les encouragent à travailler pour la réussite du projet. Par exemple, le CCDC-30 oblige les parties à convenir d’une unique réserve pour imprévus du projet, qui est incluse dans le coût cible de base du projet. Cette obligation vise à réduire les coûts généraux du projet en empêchant l’ajout de multiples coûts imprévus au coût estimatif de l’entrepreneur et du professionnel.
• Organisation et leadership : la RPI oblige les parties à s’organiser de manière à créer de la valeur et à favoriser la collaboration et le travail d’équipe. Elle encourage les parties à choisir les dirigeants et les membres de l’équipe les plus qualifiés et les plus aptes à prendre les bonnes décisions pour un projet plutôt qu’à les sélectionner en fonction de la partie à laquelle ils sont associés. À cet égard, le CCDC-30 comprend des dispositions détaillées sur la gestion de projet. Il nécessite la création d’une équipe de gestion du projet (EGP) composée de membres de chacune des parties au contrat. Cette équipe, de concert avec l’équipe dirigeante (ED), oriente et encadre le projet, tandis que l’EGP forme des équipes de mise en œuvre du projet (EMOP) « interdisciplinaires et interfonctionnelles qui varieront selon l’étape du projet ».
• Innovation et prise de décisions collaboratives et communication ouverte : les parties échangent librement leurs idées novatrices pour le projet et, de manière générale, prennent les décisions à l’unanimité.
• Responsabilité solidaire et exonération de responsabilité mutuelle : les parties partagent les risques associés au projet et renoncent mutuellement à se poursuivre (sous réserve de certaines exceptions limitées). En théorie, le partage des risques encourage les parties à travailler en équipe, à résoudre leurs différends et à trouver une solution aux problèmes touchant tous les aspects du projet plutôt qu’à poursuivre leurs objectifs et éléments incitatifs individuels au détriment des autres.
• Utilisation d’une technologie adaptée : l’utilisation de la technologie dans le cadre des projets de construction est encouragée. Le CCDC-30 prévoit spécifiquement l’utilisation des processus de modélisation des données du bâtiment (BIM) par les parties.

Pleins feux sur les phases de mise en œuvre des projets du CCDC-30

De manière générale, le CCDC-30 prévoit la mise en œuvre des projets en quatre phases décrites en détail individuellement à la partie 4 du contrat.

1. Phase de la validation. Bien que le maître de l’ouvrage dresse les grandes lignes de ses exigences, objectifs et limites pour le projet, celui-ci n’est pas défini au sens habituel du terme à la signature du contrat CCDC-30, comme c’est le cas avec les autres structures de contrat. Aucun prix n’a été fixé, aucune étude détaillée ni aucun rapport de faisabilité n’ont été réalisés et aucune conception n’a eu lieu.

Durant la phase de la validation initiale, les parties collaborent plutôt à la définition des objectifs du projet, aux enquêtes nécessaires, le cas échéant (ex. : obtention de permis, enquête géotechnique), que le maître de l’ouvrage n’a pas déjà réalisées et à l’établissement d’un coût cible de base et d’une réserve pour risque. Élément crucial de la structure de la RPI, la réserve pour risque est une part prédéterminée des profits qui sera répartie entre toutes les parties au contrat, à l’exception du maître de l’ouvrage, si les objectifs du projet sont atteints.

Durant cette phase, le CCDC-30 prévoit la préparation d’un rapport de validation contenant les éléments suivants :

• l’historique du projet;
• l’analyse de rentabilité;
• le programme du projet et le sommaire de la planification;
• la description écrite de la conception et la validation des systèmes;
• l’analyse des risques du projet;
• le coût cible de base et l’estimation à l’appui;
• le calendrier des étapes;
• les paiements d’étapes;
• la distribution de la réserve pour risque;
• les coûts admissibles;
• les coûts horaires;
• la matrice des tâches contractuelles;
• les parties additionnelles, s’il y a lieu;
• le plan de dotation en personnel;
• la confirmation de l’information sur le financement du projet incluant les dispositions concernant tout arrangement innovateur pour le financement du projet et garantissant les paiements dus en vertu du présent contrat;
• l’assurance du contrat;
• la garantie contractuelle
• les limites de responsabilité non assurée, s’il y a lieu;
• tout autre document nécessaire pour le projet;
• la confirmation de l’engagement de toutes les parties à réaliser le projet en respectant les coûts budgétés et le calendrier des étapes.

Si le rapport de validation est approuvé par le maître de l’ouvrage, le projet passe à la phase suivante. S’il n’est pas approuvé, les parties récupèrent leurs coûts remboursables seulement.

2. Phase de la conception et de l’approvisionnement. Durant cette phase, l’EGP coordonne les services de conception et d’approvisionnement du projet. Elle entreprend également des mises à jour continues des tâches contractuelles et l’approvisionnement hâtif en systèmes, en matériaux ou en équipements, et poursuit l’organisation des EMOP. Ensemble, l’EGP et les EMOP établissent un calendrier de projet fondé sur les exigences de conception et le calendrier des étapes indiqués dans le rapport de validation, ainsi qu’un coût cible final pour le projet.

Pour passer à l’étape suivante, soit la phase de la construction, l’EGP doit produire un avis à cette fin.

3. Phase de la construction. Durant cette phase, l’équipe de conception et de construction du projet termine la conception, retient les services d’autres sous-traitants ou fournisseurs, exécute l’ouvrage, organise les essais finaux, le démarrage et la mise en service et remet les dessins, les manuels d’exploitation et d’entretien, les garanties et les pièces de rechange au maître de l’ouvrage. Comme l’EGP supervise la construction du projet, les parties doivent collaborer et résoudre ensemble les problèmes durant cette phase.

4. Phase de la garantie. Durant cette phase, qui a lieu une fois la construction terminée, les parties confirment de concert que l’ouvrage a été entièrement exécuté conformément au contrat. Le maître de l’ouvrage informe l’équipe de conception et de construction des vices et défectuosités constatés durant la phase de la garantie pour qu’elle les corrige. Le coût de la correction des vices et défectuosités ou le paiement des dommages en résultant sont des coûts remboursables. Trente jours avant l’expiration de la phase de la garantie, l’EGP organise une visite finale du site du projet. Une fois que la phase de la garantie est terminée, la réserve pour risque est répartie définitivement entre les parties.

Conclusion

La RPI constitue une toute nouvelle façon de conclure des contrats de construction et de mettre en œuvre les projets qui s’y rapportent. La publication du CCDC-30 pourrait favoriser la passation de contrats de RPI et la planification de projets, selon les principes du CCDC-30 au Canada. Toutefois, ses particularités pourraient faire peur aux maîtres d’ouvrage, aux entrepreneurs et aux autres parties prenantes – sans parler de leurs avocats ! Pensons notamment à la planification et à la réalisation conjointes des projets, à la communication ouverte, à la collaboration et à la mise en commun des risques, de même qu’à la vaste exonération de responsabilité.

Toute partie souhaitant conclure un contrat de RPI doit donc comprendre la différence entre cette structure de contrat et les structures qui lui sont familières. Les parties prenantes doivent être conscientes du fait que la théorie sous-jacente aux ententes de RPI s’écarte de celle des contrats de construction traditionnels. Les structures de la RPI ne conviennent pas à tous les projets et à toutes les parties prenantes éventuelles. Toutefois, pour le bon projet rassemblant les bonnes parties prenantes, la RPI peut augmenter les chances que le calendrier et le budget soient respectés tout en diminuant le risque de différends entre les parties.

***

[1]     Les contrats de RPI ont une structure semblable à celle des « contrats d’alliance ». Les structures de ces deux types de contrats sont comparées dans : Raisbeck, P., R. Millie et A. Maher, A (2010) Assessing integrated project delivery: a comparative analysis of IPD and alliance contracting procurement routes. Tiré de : Egbu, C. (Ed) Procs 26th Annual ARCOM Conference, du 6 au 8 septembre 2010, Leeds, R.-U., Association of Researchers in Construction Management, 1019-1028.

[2]     Le Comité canadien des documents de construction (CCDC) est un comité pancanadien composé de représentants de maîtres d’ouvrage des secteurs public et privé, et de membres d’organisations au pays. Il élabore, publie et révise des documents de construction normalisés pour assurer l’uniformité et réduire le coût des procédures d’appel d’offres et de passation de contrats.

[3]     Accessible ici : http://www.ccdc.org/fr/document/ccdc30/

[4]     Traduction de l’ouvrage Integrated Project Delivery: A Guide, 2007, The American Institute of Architects [https://www.aiacontracts.org/resources/64146-integrated-project-delivery-a-guide] (« guide de RPI de l’AIA »).

[5]     Guide de la RPI de l’AIA, pages 5 et 6.